Прежде, чем писать эту статью, мы опросили известных консультантов. Каждому из них было предложено перечислить признаки командного лидера. Ниже мы даем обобщение собранных нами ответов.
- Предвидение ситуации.
- Умение стимулировать команду.
- Раскрытие потенциала каждого участника.
- Установление рамок действия команды (или по- другому: задать вектор, направление действий). В простонародье — контроль.
- Ответственность за действия всей команды
- Воспринимается всеми членами команды как внеконкурентный профессионал (причем это отнюдь не обязательно должно быть объективно так);
- Стремится, чтобы члены команды совершали минимум действий с максимумом эффективности и может рекомендовать, как сделать сложное простым;
- Умеет пользоваться интеллектуальным ресурсом членов команды;
- В общении с ним каждый член команды понимает, что он (член команды) на самом деле дъявольски умен;
- Члены команды испытывают дискомфорт от перспективы личностной неприязни со стороны лидера.
В итоге мы получили перечень, который в большинстве своем не раскрывает суть командного лидерства. Чтобы понять, почему это так, зададим себе вопрос – зачем лидеру создавать команду? Скорее всего, для того, чтобы снять с себя часть ответственности, передать задачи для совместного их решения сотрудникам, которые должны взаимодействовать между собой при достижении командной цели.
Поэтому те пункты, в которых за руководителем оставляют ответственность и дополнительную деятельность за сотрудников, не отражают особенностей командного лидерства.
Руководитель думает, что у него команда и он ей руководит. На самом деле он продолжает взваливать на себя большинство ответственности и работы, не доверяя команде.
Разберем для примера несколько перечисленных выше пунктов, которые консультанты посчитали признаками командного лидерства.
«Раскрытие потенциала каждого участника ».
В некомандном управлении это на самом деле должен делать руководитель. В командном – это происходит внутри команды, где ее члены помогают друг другу раскрываться полнее и многограннее. А сам руководитель занимает позицию модератора и одновременно члена команды, иногда направляя работу команды.
«Умение стимулировать команду ».
Если руководитель продолжает стимулировать, то это показатель, что команда у него отсутствует. Командная работа предполагает внутреннее стимулирование за счет успешного взаимодействия и решения поставленных задач.
Основное во всех пунктах – это смешение понятий «лидера» и «командного лидера».
Для начала введем понятие команды. Тогда будет более понятна позиция командного лидера по отношению к ней.
«Команда – это небольшая группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team)».
В большинстве своем лидер рассматривается, как вожак, на котором лежит ответственность за все, что делается в группе, которой он руководит. Поэтому так много пишется о харизме лидера, его умении зажечь, повести за собой и т.п. Но когда все это переносят на командного лидера, то убивают саму идею команды как таковой.
Командный лидер – это тот, кто делает команду и управляет ее работой. А для этого ему необходимы совершенно другие качества, в корне отличные от распространенного мнения о харизматичных лидерах.
1 признак командного лидера – умение выделить в бизнес-челях командные задачи . Без наличия командной задачи команда как таковая не нужна, также, как и командное лидерство. Распространенная ошибка, когда считают, что команда должна решать командным образом все цели и задачи. Руководителю на самом деле нужна команда только для ограниченного решения части задач, для которых нужно взаимодействие сотрудников между собой. Все остальные цели и задачи оптимально достигать привычными, некомандными методами. Поэтому одни и те же сотрудники могут объединяться в команды под решение командных задач, и одновременно достигать другие цели некомандными методами. Также, как и руководитель – для него командное руководство должно быть лишь частью всех приемов, которыми он осуществляет управление.
Итак, нет нужды в командном лидерстве, если нет командных задач.
2 признак командного лидера – изменение приемов воздействия на сотрудников . В работе с командой и в команде он переходит на методы фасилитации. Это важный момент – умение руководителя передать часть решений и взаимодействий внутрь команды, чтобы сотрудники договаривались между собой и генерили лучшие способы исполнения командной задачи. Фасилитация распространяется и на разрешение внутригрупповых конфликтов по мере развития команды. Руководитель помогает в их разрешении, но не решает их за членов команды. В противном случае руководитель останется ведущим и лидирующим, и тем самым по привычке будет подавлять инициативу сотрудников. Команды не будет, также как и командного лидерства.
Итак, если руководитель лидирует и берет на себя всю ответственность за работу группы, он не сможет стать командным лидером, и, как следствие, у него не будет команды.
3 признак – умение делегировать решения в рамках командных задач внутрь команды . Это умение тесно связно с доверием потенциалу групповой работы. Если руководитель продолжает искать лучшие пути решений за своих сотрудников, не передавая их группе, то он остается на уровне лидера без команды. Командное лидерство в данном случае будет отсутствовать.
4 признак – понимание своей функции в команде . Она заключается в держании цели и передаче решений задач команде. А также в снабжении необходимыми ресурсами – теми, которые члены команды сами добыть не в состоянии. Это могут быть финансовые, информационные ресурсы и другие ресурсы, которые команда запрашивает по мере разработки и выполнения задач.
5 признак – умение подобрать в команду нужных сотрудников . Подбор должен быть в первую очередь по профессиональным качествам, необходимым для выполнения командных задач. По мере работы над ними сотрудники выработают необходимые личностные качества для успешного взаимодействия и приобретут нужные навыки. Члены команды могут самостоятельно и успешно взаимодействовать в рамках командных задач, а также могут дополнять друг друга, взаимозаменять по нужным навыкам и ролям. В команде под решение разных задач выделяются ситуационные лидеры, гибко меняются роли.
Таким образом, командное лидерство – это управление группой, как единым организмом, с помощью фасилитации, предполагающее постоянное развитие и доверие ее потенциалу.
Командное лидерство тесно связано с командным менеджментом, предполагающим набор действий руководителя в отношении не отдельно взятых сотрудников, а целиком группы. Поэтому в командном менеджменте кардинально изменяются приемы целеполагания, мотивации, организации, контроля.
В человеке. В каких пропорциях они должны быть намешаны, чтобы получилась личность, лишенная сомнений в себе и собственных способностях, активная в любом проявлении, мыслящая нестандартно, действующая решительно и способная сплотить любую разрозненную группу ради общей цели?
Лидером может стать любой, так как качества, речь о которых пойдет ниже, в той или иной степени присутствуют в каждом человеке. Но, как оказалось, не всем подходит и не всех устраивает эта роль.
Терминология
Ли́дер (от англ. leader — "ведущий, первый, идущий впереди") — лицо в какой-либо группе, пользующееся большим авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.
Роль ведущего, идейного вдохновителя и наставника ужасно утомительна для большинства обывателей. Для большинства, но не для лидера - человека, могучая энергия которого бьет через край и ищет применения.
Итак, кто же он такой?
Основные качества лидера
Психологи довольно подробно изучили эту тему и пришли к единодушному мнению, что всем идейным вдохновителям присущи основополагающие черты характера.
Лидер - это человек, который объединяет в себе:
- Самоуверенность. Обоснованная или не совсем, но у лидера совершенно нет причин не верить в свои силы. Его уверенность заразительна - будучи уверенным в себе, он внушает это чувство и окружающим его людям.
- Энергия и упорство. Не такое уж редкое качество, но вкупе с самоуверенностью это дает потрясающие результаты. Человек, опускающий руки при первом же препятствии, - нытик. Человек, обвиняющий в своих неудачах окружающих, - психопат. Человек, умеющий анализировать свои неудачи и идущий дальше, - лидер рынка. Он является таковым только благодаря своей настойчивости и упорству.
- Обаяние, харизма. Очень немаловажные согласитесь. Прежде чем начать руководить, лидер должен сначала зацепить окружающих, понравиться им. К сожалению, не обладающий притягательными эмоциональными особенностями человек вряд ли станет настоящим лидером.
- Умение убеждать. Уметь грамотно и доходчиво изложить свои мысли - уже наука, а умение вложить в чужие головы свои мысли так, чтобы люди приняли их за свои - это целое искусство. Безусловно, обладающего таким даром человека можно назвать манипулятором, но лидер и является по сути кукловодом, ведущим массы в ему нужном направлении.
- Инициативность. Лидер - это деятельный, энергичный человек, имеющий массу задумок и желающий воплотить все их в жизнь. Настоящая находка для любого коллектива!
- Ответственность. Это фундаментальное качество человека, которое стоит в основе всей пирамиды лидерской фигуры. Ведь если при всех вышеперечисленных качествах будет отсутствовать ответственность за совершенные поступки, это получится портрет не лидера, а позёра, пустозвона и фанфарона. Настоящий лидер команды с готовностью ответит за последствия любого своего начинания.
Где интеллект?
Вы заметили, что среди вышеперечисленных качеств совершенно нет такого, как интеллект или умственные способности ? Как считают многие ученые, это совершенно не обязательное качество в портрете лидера. Самое главное условие для успешного лидерства - быть чуть умнее окружающих. При довольно большом разрыве в интеллектуальном плане лидера и его окружения происходит обратная реакция - толпа отторгает зазнайку, а самому лидеру становится скучна работа с таким "сырым материалом".
Лидер и руководитель - одно и то же?
Читая статью, многие из вас уже наверняка примерили портрет лидера к своему руководителю. Совпадения бывают, но очень редко. Значит ли это, что нами руководят люди, не способные повести за собой, случайные? Причинно-следственная связь: если руководят случайные люди, то и руководство получается малоэффективным.
Давайте разберемся. Руководитель-лидер в природе, конечно же, есть. "Зверь" он редкий, встречается больше в центральной части России (амбиции не дают покоя, и лидерские качества зовут покорять столицу). Чем дальше от Белокаменной, тем спокойней и размеренней становятся наши руководители. в их характерах присутствуют, но не в максимальном значении. Как же им удается руководить?
Задачка решается в одно действие, и ответ прост: таких руководителей выручают грамотные кадровые решения. Действительно, что может быть проще - если у меня недостает какого-то качества, нужно найти человека, обладающего им, и взять его на работу. Именно так и поступает думающий руководитель, лидер команды. При этом не страдает идея организации, взаимоуравновешены все составляющие, и цели достигнуты.
Лидер в организации, не думающий о будущем своего детища, берет к себе на работу брата, свата, любовницу, чем дискредитирует не только себя, но и компанию.
Лидер-женщина: дар небес или наказание?
Как в шутку уверяют знатоки, женщине для того, чтобы преуспеть, нужно быть не просто умной и хитрой, она должна быть выше любого мужчины на две головы. И это утверждение не лишено смысла, потому что гендерный подход рулит и здесь.
Независимая группа ученых экспериментальным путем доказала, что представителям слабого пола очень трудно вести за собой. К группе испытуемых подсаживали "лидера" сначала женского пола, потом мужского. В обоих случаях подсадной лидер должен был взять бразды правления в свои руки и, убеждая испытуемых, привести их к решению проблемы. В ходе испытания выяснилось, что окружающие согласны довольно благосклонно воспринимать желание руководить, исходящее от мужчины. Они позволяют взять над ними верх и охотнее соглашаются с его точкой зрения. Тогда как активность женщины, рвущейся к лидерству, вызывает у большинства окружающих неприятие и раздражение.
Неудивительно, что женщины-лидеры в конкурентной борьбе с сильным полом вынуждены маскировать свои слабые стороны. Они приобретают мужские черты характера, мужской стиль управления, мужские привычки. Своего рода это защитная реакция.
Может ли лидер быть в подчинении?
Очень интересный вопрос, согласитесь. Ведь если в человеке амбиций и самоуверенности больше, чем волос на голове, как он сможет подчиниться требованиям другого человека, своего начальника?
Действительно, - это большая проблема для действующего руководителя. Он, в силу своего характера, просто не сможет оставаться в стороне и будет подрывать авторитет действующего начальника ежедневно и ежеминутно. Неформальный лидер - это человек, который сам является заложником своей харизмы.
Конечно, можно избавиться от такой помехи путем увольнения, но если бунтарь еще и хороший специалист, то разумнее найти для его энергии другое применение. Предложите ему занять место руководителя назначьте его ответственным за пожарную безопасность и охрану труда. Поверьте, вы не пожалеете. Наделение полномочиями и определенной властью обеспечит удовлетворение амбиций неформального лидера. Критиковать он вас, конечно же, не перестанет, но исключительно по делу. И к тому же не стоит отметать все сказанное неформальным лидером в свой адрес - его мозг устроен так, что он ясно видит минусы в управлении. Поэтому лучше "мотать на ус" и принимать во внимание.
Можно ли воспитать в себе лидера?
Конечно, можно, но для начала нужно определиться, так ли уж оно вам нужно.
Существующие в настоящее время многочисленные курсы и тренинги по развитию предлагают каждому желающему за одну-две недели воспитать в себе лидера. Это, как уверяют психологи, сулит социальную значимость, славу и внимание. Многим эти тренинги действительно нужны и помогают. Но есть вероятность, что человек, пройдя такие курсы, испытает настоящий шок и стресс, если в ходе выяснится, что он не рожден быть главным.
Подведем итог
Подытоживая вышесказанное, можно с уверенностью сказать, что проблема лидерства очень многогранна. С психологической точки зрения, лидер - это заложник своей неуемной энергии. Им быть чаще всего небезопасно, его жизнь полна непредвиденных ситуаций, он всегда находится в эпицентре событий, но от этого настоящий лидер получает только удовлетворение и ощущение выполненного долга.
Хвала бесстрашным, мир вращающим!
Лидерство – наверное, одна из самых изучаемых тем в современном менеджменте. Однако сколько различные гуру ни исследовали феномен лидерства, до сих пор нет конкретного решения – как стать лидером, стоит ли им становиться, каким лучше лидером быть и какие плюсы и минусы лидерство приносит для личности и компании.
Многочисленные исследования только запутывают исследователей. Выявить «ген лидерства», описать его – до сих пор никому не удалось. Концепции лидерства часто получаются весьма сложными, а чем сложнее концепция, тем меньше шансов применить ее в реальной жизни. Моя концепция типов лидерства максимально проста, описывает только одну из сторон проявления лидерских качеств и преследует совершенно определенные цели – повышение эффективности команд во время работы над проектом или во время мозгового штурма. По этой теме написано тысячи трудов, возможно, кто-то из авторов предлагает подобные идеи, однако среди изученных мною трудов похожая концепция не встречалась.
Типы лидеров
Итак, я различаю следующие типы лидеров:
1) «No-leader» – типичный подчиненный, последователь, который вряд ли когда-то станет лидером. Это достаточно часто встречающийся тип, но имеет свою ценность, так как «нелидеры» составляют большую часть любой команды и являются, по сути, основной рабочей силой. Если бы собрались одни лидеры , работать некому – все будут лидировать. Такой типаж часто малообщителен, старается быть незаметным либо выбрать себе откровенно ведомую роль, например, эксперта в узкой области или ответственного за записывание идей, за оформление презентации. Иногда пытается избежать работы в команде, дистанцируясь различными способами от группы. Откровенно избегает лидерства.
2) «Potential-leader» – пока с задатками лидера (но может стать им в будущем). Для команды такой участник также чрезвычайно полезен, однако иногда приходится применять некоторые техники, чтобы своими попытками стать лидером этот член команды не мешал остальным. Сам он не станет вызываться на роль лидера, но втайне мечтает, чтобы его назначили, хотя и думает об этой возможности с некоторой опаской. Очень похож на первый типаж, но с большим вовлечением в работу группы и робкими попытками проявить себя. Проявляет некоторый интерес к лидерству, к работе в команде , старается быть полезным.
3) «Low-leader» . Особенность данного типа – гибкость, которая проявляется на бессознательном уровне. То есть, если в группе, куда он попал, нет ни одного лидера, он берет на себя «бремя» и ведет команду к цели. Однако если в группе имеется другой лидер, он без малейшего смущения становится подчиненным. Такой типаж также полезен, так как он чрезвычайно мобилен и может вести себя по-разному в различных группах. Обычно не предлагает активно себя на роль лидера. Может сообщить о своей возможности участия в обсуждении, однако сам на роль лидера не выдвигается. Убедившись, что на роль лидера претендентов нет, фактически начинает исполнять эту роль, но достаточно неуверенно, не акцентируя на этом внимания. Если в команде находится другой лидер, быстро уступает ему место, даже с некоторым облегчением, однако остается активным участником команды в роли подчиненного. Может лидировать в каком-то отдельном процессе.
4) «Middle-leader» . Это единственный тип, который является для группы разрушительным, и за которым нужно следить с особым вниманием. Особенность данного типа – он хочет быть лидером всегда, в любой ситуации, при любых обстоятельствах. Если в группе такой лидер является единственным, особых проблем не возникает, главное, чтобы никто не пытался оспорить его роль. Однако если таких middle-лидеров больше одного – большая вероятность, что команда будет работать неэффективно. Никто не захочет уступить первенство, и вместо того, чтобы работать по поставленной задаче, вся группа будет вовлечена в противостояние middle-лидеров. Эффективность такой команды будет чрезвычайно низкой, а в отдельных случаях она стремится к нулю.
С самого начала старается захватить лидерские позиции. Много и громко говорит, пытается сразу задать ход обсуждения, активно высказывает свою точку зрения, позиционируя ее как единственно верную. Охотно вызывается на роль презентатора. Не склонен к длительным обсуждениям, демократии, голосованиям. Может один выполнить большую часть работы всей группы. Если обнаруживается другой middle-лидер, с ним может начаться конфликт по различным вопросам, начиная от идей и регламента работы, до результатов работы команды. Не может отказаться от лидерства, даже если получит прямую просьбу об этом.
5) «High-leader» . Может оценить группу на предмет наличия лидеров в ней, и в зависимости от обстоятельств быть в ней лидером или подчиненным. Проведя анализ группы и выявив все типажи, high-лидер может трансформировать группу, распределить роли, однако роль лидера он может уступить другому участнику, если это будет эффективней. В таком случае high-лидер может взять себе роль эксперта по направлению, либо записывать результаты, либо следить за временем. High-лидер делает это сознательно, ставя интересы группы выше своих. Может назначить лидером «потенциала», чтобы дать ему возможность проявить себя.
Не спешит захватывать лидерство, сначала внимательно оценивает ситуацию, обстановку в команде. После анализа предлагает возможные варианты взаимодействия. Нацелен на достижение максимальной эффективности работы команды. Выдвигает предложения по регламенту, по оформлению результатов. Может предложить изменения в структуре команды или технологии работы. Даже если high-лидеров несколько, это не мешает процессу работы, поскольку кто-то может стать лидером команды, остальные – подчиненными. Не предлагает себя в качестве презентатора, но легко соглашается, если его попросить об этом.
Формирование команды
Если учесть особенности лидеров и повлиять на процесс формирования команд, эффективность группы можно повысить. Любой лидер будет хорошо работать, если он – единственный. Однако такая ситуация достаточно редкая, более того, мне приходилось иметь дело с группами, состоящими из пяти-семи, а иногда даже более 10 участников, и каждый считал себя «ведущим». Рассмотрим на примере, как можно управлять эффективностью групп. Предположим, у нас имеются три группы. При распределении оказалось, что в одной группе нет ни одного лидера, во второй группе – три middle-лидера, в третьей – один low-лидер и high-лидер. При таком распределении эффективность первой группы, скорее всего, будет низкой, второй группы – также низкой, так как эти трое потратят все время на споры и выяснения. В третьей группе эффективность будет высокой, так как low-лидер легко уступит роль high-лидеру. Получается, что эффективность трех команд в сумме – всего 1/3 от максимальной.
Что будет, если перераспределить «middle-ов» равномерно по всем трем группам? В первой группе middle-лидер автоматически достигает своей цели, так как он – один такой, никто не угрожает его позициям, команда начинает достаточно эффективно работать. Во второй группе происходит то же самое. В третьей группе фактически оказываются три лидера разных уровней, но это также приведет группу к эффективной работе: low-лидер сразу признает силу middle-лидера, и не будет претендовать на эту роль, а high-лидер, определив расстановку сил, отдает «бразды правления», заботясь об общей эффективности группы, а сам выступит в роли эксперта, например. Совершенно непринципиально, в какой группе окажутся low-лидер и high-лидер – оба они, один бессознательно, второй – сознательно, выберут верные позиции в зависимости от ситуации. Два или больше middle-лидера в любом случае снижают эффективность группы. Также эффективность группы падает, если в ней отсутствуют участники типов №1 и №2, либо их количество невелико – в этом случае оказывается, что «работать некому». Таким образом, задача формирования эффективных команд значительно упрощается. Нужно всего лишь не допустить наличия в одной группе более одного middle-лидера! Таким простым способом уже значительно повышается эффективность команды.
Второй шаг – равномерно распределить high-лидеров, по одному на группу, чтобы они смогли принести максимальный вклад. И соответственно, поддерживать достаточное количество «нелидеров» (тип 1 и 2) в каждой ячейке.
Хорошая команда – это один лидер любого типа + подчиненные. Следует избегать следующих сочетаний:
- более одного мидл-лидера в команде,
- команда без лидеров вообще,
- команда без подчиненных (одни лидеры),
- слишком много хай-лидеров в одной группе (нерационально).
Алгоритм оптимизации команды
Итого, следует достаточно простой алгоритм повышения эффективности работы групп:
1. Сделать классификацию типажей.
2. Выявить мидл-лидеров и распределить их по группам – по одному.
3. Выявить группы, где отсутствуют лидеры, и перевести в нее одного лидера из другой.
4. Равномерно распределить лидеров остальных типов по группам.
Естественно, не все пункты обязательны для исполнения. Положительные перемены наблюдаются уже после выполнения второго пункта. Таким образом, если учитывать особенности лидеров в соответствии с вышеприведенными типами, можно максимально эффективно сформировать команду, перераспределив участников.
Спортивная команда представляет собой разновидность малой социальной группы. Малой она называется из-за своей малочисленности, а социальной потому, что объединяет людей, имеющих общий социальный признак (отношение к спорту) и выполняющих общественно важные функции в общей структуре общественного разделения труда, а именно -- оздоровительные, воспитательные, подготовительные к другим видам деятельности.
Прежде всего, для малых групп характерна малочисленность их состава. Минимальный состав такой группы 2-3 человека, максимальный -- 20-30 человек. Главным психологическим эффектом малочисленности состава группы является то, что ее члены могут непосредственно общаться друг с другом, вступать в личные контакты. В результате этого, в группе помимо функциональных, деятельностных, общественных отношений, обусловленных социальными условиями и видом деятельности, возникает сеть эмоционально-психологических отношений, которые тесно переплетаются с деятельностными и придают группе новые социально-психологические качества.
Спортивная команда выступает не только как объект управления, но и как субъект деятельности. В этом качестве команда может выступать, если она будет внутренне организована, и обладать определенной степенью интеграции. Поэтому интересно, как группа организуется, кто берет на себя функции руководства, насколько они эффективны.
В результате самоорганизации в группе устанавливаются отношения доминирования и подчинения, влияния и следования. Эти отношения и характеризуют лидерство. Само явление заключается в том, что в системе межличностных отношений выдвигается один из ее членов, который берет на себя функции неформального руководства группой.
Команда, как система, всегда действует в окружающей ее среде. В свою очередь, среда постоянно влияет на действующий объект определенным набором сбивающих факторов, который отклоняет поведение системы от избранной траектории поведения. Для достижения поставленных целей в таких условиях команде необходимо управление действиями всех игроков по ходу ведения игрового процесса. В команде, как замкнутой системе, такое управление возможно только в форме самоуправления, т.е. система является самоуправляемой. Известно, что самоуправление в малой группе реализуется лидерами.
Лидер -- это член малой группы, выдвигаемый в результате взаимодействия ее членов в определенной ситуации, способствующий организации группы и управлению ею при достижении поставленной цели. Социальная психология достаточно подробно рассматривает каталог качеств и свойств лидера: высокий уровень компетентности, статус в группе, способность к руководству и т.д.
Используя эти сведения, были проведены исследования лидерства в ряде видов спорта. Здесь использовались обычные социометрические процедуры и расчеты, принятые в современных исследованиях. В результате исследований выявлено, что некоторые члены команд обладали высоким уровнем необходимых лидеру показателей, но не являлись лидерами группы. С другой стороны, некоторые члены команды имели низкие показатели, но выдвигались на роль лидеров.
Лидерство в спортивных группах и коллективах следует рассматривать как социально необходимый, естественный процесс самоуправления и координации взаимодействий и взаимоотношений между спортсменами в связи с целями и задачами деятельности. Лидер как субъект лидерского процесса воздействует на ведомых, ведомые же принимают или отвергают эти воздействия.
Принятие лидерского влияния обнаруживается в подчинении, следовании указаниям, советам, просьбам лидера и, наоборот, отказ проявляется в неподчинении, несогласии с лидером, уклонении от исполнения его распоряжений. Влияние лидерства и лидера в спорте может быть непосредственным (даже физически), внешне легко фиксируемым, но может иметь и скрытую форму, быть опосредованным многократно через какие-либо факторы, например через этические или нравственные нормы, бытующие в данной спортивной команде.
В роли лидера спортивной команды, как показывает практика, выступает обычно наиболее авторитетный, опытный спортсмен. Встречаются, однако, команды, которые имеют в роли лидеров не самых авторитетных и опытных членов коллектива. В спорте высших достижений лидером является почти всегда один из сильнейших спортсменов команды. Возможность участвовать в управлении спортивной командой у лидеров достаточно широка.
Причем если лидер действует в соответствии с планом и задачами тренера, то достигается, как правило, максимальный положительный эффект в организации и координации совместных усилий членов команды. Иногда между официальным руководителем (тренером) и лидером не возникает полного согласия, не устанавливается взаимопонимание. Это может привести к определенной дезорганизации, к нарушению процессов управления в команде. В такой ситуации тренеру не всегда удается сразу найти оптимальный способ управления командой.
Анализ руководящих действий лидера позволяет выделить три наиболее важные обобщенные функции лидерства: организационную, информационную и воспитательную.
Организационная функция заключается в выработке общекомандных целей, разработке планов реализации усилий всех членов команды для достижения поставленных целей. В игровой ситуации эта функция проявляется главным образом в указаниях, направляющих, ускоряющих или закрепляющих определенные действия товарищей по команде: «Бросок!», «Блок!», «Стоять!», «Быстрее!», «На меня!» и т. п. Часто лидер сознательно временно уступает свои функции одному из спортсменов, находящемуся в более благоприятных условиях, или принуждает, навязывает своим партнерам определенные действия. Этими способами лидер организует и направляет усилия членов команды на осуществление тактической комбинации.
Информационная функция предполагает, что лидер является центром обмена информацией в команде. Он сообщает спортсменам информацию о текущих задачах команды, способах их решения, распределении функций, ожидаемых результатах, соперниках и т. п. В игровой ситуации эта функция сводится к налаживанию и поддержанию на оптимальном уровне обмена информацией между спортсменами исходя из тактического замысла и выполняемой комбинации. Лидер сообщает сведения о заменах и перемещениях в своей команде и в команде соперников, информирует о времени, текущем счете, ожидаемых действиях противников и пр.: «Будет бросок», «Нас меньше», «Руки!» и т. п.
Воспитательная функция предполагает усилия лидера по развитию у членов команды чувства товарищества, личной ответственности, уважения к социальным нормам и требованиям, дисциплинированности, собранности, надежности и других общественно значимых характеристик поведения. Эта функция осуществляется лидером главным образом не на соревнованиях, а в условиях тренировочных занятий и отдыха. В соревновательной обстановке воспитательные действия лидера ограничены оценочными суждениями: «Правильно!», «Молодец!», «Куда смотришь?!», «Что делаешь?» и т. п. Их содержание и эмоциональная окраска служат эффективным средством закрепления правильных форм спортивного поведения и устранения ошибок.
Рисунок 9 – Этапы формирования команды
Этап «адаптации» c точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
Этап «группирование и кооперация» характеризуется созданием объединений по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
На стадии «нормирования деятельности» разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
Стадию «функционирования» c точки зрения деловой активности можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
В приведенной выше трактовке процесса формирования команды, автор добавил ранее нами не рассматриваемый этап – адаптацию, но также не выделил этап подготовки. Данные этапы характеризуют, по сути, уже не процесс формирования, а процесс развития уже сформированной команды.
Различные авторы сморят на процесс формирования с разных сторон. Так, например, доктор технических наук Новиков Д.А. указывает на то, что этап формирования и этап функционирования – это два временных этапа существования команды и их следует различать. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования.
Рисунок 10 – Процесс формирования команды
Автор приведенного выше процесса формирования команды, на наш взгляд, прав, что следует различать процессы формирования и функционирования команды. Тут же можно отметить, что следует различать еще и процесс подготовки к формированию, процесс развития и дальнейшую поддержку команды топ-менеджментом.
Возможно выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, другие авторы выделяют следующие четыре этапа формирования команды:
Рисунок 11 – Этапы формирования команды
В этом случае, автор также добавляет в процесс формирования команды новый элемент, не рассматриваемый нами ранее – расформирование или преобразование команды. На самом деле, это еще один этап, который нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается команда – долгосрочную или краткосрочную. В нашем случае, команда имеет целью стратегические изменения, поэтому по достижении цели она должна быть расформирована, соответственно в формировании команды изменений этот этап нужно учитывать.
Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что процесс формирования начинается с подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается нашего мнения, то нам кажется, что нужно разделение процесса формирования и процесса развития. Но именно разделение, а не исключение. Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.
Лидер в составе команды изменений
Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.
Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.
